O desafio da governança nas empresas familiares

Emílio Carazzai

Emílio CarazzaiFoto: divulgação

Você já imaginou participar de um jogo em que não existem regras a cumprir? Difícil seria conseguir chegar ao objetivo final que é ser vencedor. Afinal, as regras existem por um único motivo: orientar os participantes do jogo. Dentro desse mesmo raciocínio, sendo que no mundo empresarial, tem conquistado cada vez mais espaço o princípio básico da boa gestão – agovernança corporativa -, conjunto de diretrizes para que a empresa deixe de ser administrada de maneira informal e passe a ser estruturada, organizada, baseada em processos que promovem a sua longevidade. Mas, assim como qualquer novo recurso, a implantação de uma gestão baseada em processos pode não ser fácil, ainda mais em empresas de perfil familiar,que representam 50% das maiores do Brasil.

As empresas familiares têm um desafio adicional com o qual precisam lidar diariamente, que é estabelecer uma disciplina voltada para o relacionamento da família com o negócio. “A família precisa separar as coisas. A empresa é uma pessoa, a jurídica, e precisa ser tratada e cuidada pensando na manutenção e sobrevivência dessa “pessoa” que desempenha um papel crucial para o bem estar da família que a administra”, explica o especialista em gestão e governança e coordenador em Pernambuco do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), Antônio Jorge Araújo.

De acordo com a psicóloga e consultora em gestão e governança Elane Cabral, para implantar a governança em empresas familiares, é preciso entender o espírito da governança. “É preciso estabelecer boa práticas para ter clareza de papeis e fronteiras dentro da organização para gerar transparência, responsabilidade e perspectiva de futuro”, comenta Elane.

Delimitar as condições dessa relação é fundamental para a estruturação da governança e consequentemente a longevidade da empresa. Por isso, é recomendável que uma família empresária tenha, além de uma governança corporativa, uma governança familiar, que não são a mesma coisa. “Governança familiar pode ser definida como o sistema pelo qual a família desenvolve suas relações e atividades empresariais, com base em sua identidade (valores familiares, propósito, princípios e missão) e no estabelecimento de regras, acordos e papéis, e visa auxiliar na mitigação de conflitos de interesses e dar mais segurança na tomada de decisão. Enquanto a governança corporativa atua no âmbito dos negócios para buscar garantir a sustentabilidade e a proteção de ativos, a imagem da empresa, sua reputação e sua relação com as partes interessadas”, a superintendente de Vocalização e Influência do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, Valéria Café.

Como definição, a governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas. Porém nem todas as empresas familiares nascem grandes, ao ponto de ter um conselho instalado, como nas grandes empresas, em especial, as de capital aberto. No entanto nem sempre é necessário implantar complexos sistemas de governança na empresa familiar. O ponto de partida é começar por aquilo que a empresa está precisando, ou seja, com diretrizes que consigam solucionar problemas reais.

“Um problema muito comum nesse tipo de empresa familiar é sobre valores. Eu posso ou não tirar o dinheiro da empresa para fins pessoais? Em uma empresa com uma governança estabelecida, não vai se resolver o problema apenas se alguém tirar o dinheiro do caixa, por exemplo. Isso é tratado em um fórum, conselho de família, que vai estabelecer regras consolidadas no ambiente familiar, formatando um protocolo sobre o que pode ou não ser feito”, explica Elane Cabral. a especialista, que faz uma comparação crucial para facilitar o entendimento da temática.

“A governança é uma caixa de ferramenta ampla, entender qual a necessidade e desafios daquela empresa e saber como usar essas ferramentas em prol da necessidade da empresa é a melhor maneira de estabelecer essas diretrizes por todos os membros da empresa familiar”, ressalta. Na visão do sócio sênior da HabitaSec Securitizadora S.A e membro do International Corporate Governance Network (ICGN), Emílio Carazzai, que falou recentemente em encontro do Lide sobre o tema, para organizar a empresa familiar deve inicialmente organizar a própria família. “A existência de um protocolo familiar é muito importante para que os problemas familiares não acabem contaminando a governança da empresa e nem os da empresa contaminar a gestão familiar”, conclui Carazzai.

Sucessão: desafio a enfrentar nas empresas
Não existe uma regra específica para implantar o sistema de governança na empresa familiar, mas indicativos que sugerem o melhor momento de fazer algo mais estruturado para introduzir a temática. O primeiro é quando uma família entra na fase de inserção da nova geração. Por exemplo, quando os filhos crescem e estão em idade de trabalho. Nesse ponto já começam a se organizar. Outro comum é em um momento onde a geração do fundador quer se afastar e começa a pensar em quem ficará no comando da empresa – a sucessão – , um desafio enfrentado por empresas em todo mundo.

Foi o que aconteceu há oito anos com o grupo fundado pelo empreendedor Raymundo da Fonte, que, aos 89 anos, viu que era a hora de se afastar dos negócios e passou o bastão para os filhos, que já trabalhavam com ele, compondo a 2ª geração da família. “Quando o meu pai resolveu se afastar, contratamos uma consultoria para estruturar o processo de governança, visto que ele queria que a empresa, que já tem mais de 70 anos de história, continuasse a ter longevidade”, revela a diretora-executiva do grupo, Célia Longman.

Segundo ela, que atua há 51 anos na empresa familiar, a implantação da governança traz consigo os acordos e rituais que estabelecem normas a serem cumpridas por todos. “O acionista sai da posição de liberdade e informalidade que dispunha quando só a família tinha no comando para compartilhar as decisões”, explica Célia, alegando que esse processo pode não ser simples, assim como formatar um acordo para que os membros da família cumpram.

De acordo com estudo sobre longevidade nas empresas familiares do Nordeste, desenvolvido pelo projeto Rumo de governança corporativa, 84% das companhias entrevistadas não tem uma estrutura para a formação profissional dos integrantes da família que podem assumir os negócios no futuro. Reforçando o dado, a especialista em gestão e governança, Elane Cabral, lembra que há uma regra que assombra a realidade das empresas de perfil familiar – a 30-13-3. “Ela significa que 30% das empresas familiares chegam a 2ª geração. 13% chegam a 3ª geração e apenas 3% chegam a 4ª geração. Por isso a governança é tão importante, porque vai definir o papel de cada um nesse processo”, afirma.

No caso do grupo, chama atenção que ao sair da direção, Raymundo da Fonte estabeleceu um acordo em que a 3ª geração não poderia assumir o comando dos negócios. “Estamos começando a rever esse ponto do acordo e tentar flexibilizá-lo com muito cuidado. Agora, jamais vamos colocar um neto à frente de qualquer função na empresa sem que este tenha competência para o cargo e nem participe de uma seleção de mercado. Por isso, a cada seis meses, três membros da terceira geração participam do conselho como ouvinte para ir entendendo o funcionamento da empresa”, conta Longman.

Talvez para evitar reforçar essa tese, respaldada até pelo dito popular “Pais ricos, filhos nobres e netos pobres”, muitas empresas optem por conversar e conhecer melhor sobre governança durante a sucessão. Porém há casos em que se antecipar a eventuais problemas da sucessão é a opção mais viável. “Ainda na virada do século eu percebi a necessidade de implantar um modelo estruturado na empresa e contratei uma consultoria para estabelecer um conselho consultivo, formado por profissionais externos, diretores e representantes da família”, diz o médico Boris Berenstein, revelando que não foi fácil o processo, porém, essencial para a longevidade do centro de diagnóstico consolidado em 30 anos de mercado.

https://www.folhape.com.br/economia/economia/geral/2018/07/08/NWS,74165,10,478,ECONOMIA,2373-O-DESAFIO-GOVERNANCA-NAS-EMPRESAS-FAMILIARES.aspx

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